Консультации одной цитатой от Московского учебного  центра образования

Нет ничего проще чем быть занятым, и нет ничего труднее чем быть результативным

Автор не известен

Приказы становятся необходимыми только тогда, когда прекращается сотрудничество. Сотрудничество прекращается из-за непонимания положения дел и из-за отсутствия технологии того, как заставлять дела идти правильно.

Разница между напористостью одного человека и другого определяется целью и тем, насколько эта цель верная.

Л. Рон Хаббард

Курс «Как быть хорошим лидером», стр. 115

 

Удовольствие от хорошего качества длиться дольше, чем радость от низкой цены.

Работа организации, по существу, не зависит от руководителя. Она зависит от того, как он осуществляет за ней надзор*. Работа зависит от сотрудников организации, от того, выполняют ли они свои обязанности в точном соответствии со шляпными материалами**, стремясь достичь целей, поставленных перед ними в силу того, что они занимают определённые должности.

* Надзор — наблюдение за кем-либо или чем-либо с целью охраны, контроля и т. п.

**Шляпные материалы — папка, в которой хранится информация о том, как выполнять какую-либо работу, то есть записи, контрольные листы и подборки материалов, в которых изложены цели какой-либо деятельности, ноу-хау и обязанности, имеющие к ней отношение.

Шляпа — технология «шляп» была разработана в 1950 году для использования в организациях в качестве особой технологии. Термин и идея «шляпы» были заимствованы у проводников, машинистов и т. д., каждый из которых носит головной убор своего типа, что является их отличительным признаком. Следовательно «шляпа» обозначает определенное положение и обязанности в организации.

Ноу-хау — знание того, как что-то делать; способность или навык в определённой деятельности. Происходит от английского выражения, буквально означающего «знаю как».

Множество людей живут своей жизнью. И если вы вождь, то вы должны либо позволить им жить своей жизнью, либо активно вести их по этому пути.

Л. Рон Хаббард
Курс «Как быть хорошим лидером», стр. 87

 

Один из очевидных способов впустую потратить время на обучение — это бесплатно обучить человека, который не подписал никакого контракта и никакого обязательства по выплате

Л. Рон Хаббард
Новости WISE, выпуск № 26

 

Вы и ваша организация участвуете в обмене одних ценностей на другие.

Вы предлагаете имеющую ценность услугу в обмен на имеющие ценность деньги.

Так что в действительности при проведении опросов вам нужно узнать, какую услугу (из тех, которые вы действительно можете предоставить) люди будут считать достаточно ценной, чтобы отдать за неё деньги или то, что представляет для них ценность.

Когда у вас есть этот ответ, у вас есть способ достичь процветания.

Л. Рон Хаббард
Курс «Опросы», стр. 41

 

Сегодня организацией следует управлять, руководствуясь не личными качествами сотрудников. Ею нужно управлять на основе статистик*. Все приказы основаны на статистиках. Старая система управления, опирающаяся на личность и используемая миром бизнеса и военными, такой же вчерашний день, как и дыба, и почти такая же жестокая. Управляйте по-современному. Используйте только статистики.

*Статистика — это количество или объем

чего-либо в сравнении с более ранним количеством или объемом того же самого. Это просто относительный рост или падение какой-либо величины в сравнении с той же величиной в более ранний момент времени. Статистика — это средство измерения любого производства, работы или деятельности.

Л. Рон Хаббард
Курс «Управление на основе статистик», стр. 157

 

Мы часто отказываемся от предложений судьбы, ожидая

чего-то большего в будущем. Но такая странность — судьба больше не торопится к нам со своими предложениями. И не важно, почему ты отказался — из страха или по прихоти. Она не заходит в твой дом дважды.

Анхель де Куатье

Способ выбраться из хаоса состоит в том, чтобы ежедневно, в течении пары часов заниматься обычными действиями, несмотря на потоки работы и запросов.

И о чудо! Вы вытащите себя из этого состояния и возьмёте дело в свои руки.

Вам нужно знать три истины:

1. Обычное решение уже существует. Вам нужно выяснить или выработать, в чем оно заключается.
2. Необычные действия создадут завал, и если так и будет продолжаться, это вас накроет с головой.
3. Вы сможете себя вытащить, если ежедневно будете посвящать некоторое время тому, чтобы планировать обычные действия и внедрять их.

*Завал — нагромождение невыполненных заказов, незаконченной работы и т. д.

Л. Рон Хаббард
Том 0, «Курс руководителя организации», стр. 71

 

Когда какое-нибудь дело выполняется спустя рукава в надежде, что это как-нибудь да будет работать или что «ничего не случится», это происходит не по причине смелости, а по причине лени и глупости.

Взять и уйти, положившись на то, что судьба будет благосклонна и все будет в порядке, тогда как нужно было бы, выделив достаточно времени, привязать шлюпку как следует,— это неприемлемый уровень сообразительности и бдительности, поскольку это открывает путь к бедствию.

Весь этот «способ мышления» приводит к тому, что накапливается масса потенциальных катастроф и опасности подвергается весть корабль.

Невежество и отсутствие наблюдательности играют здесь свою роль. Но в действительности это просто лень и наплевательское отношение к работе.

Когда гордость отсутствует, дела выполняются небрежно и создаются опасные ситуации.
Не нужно своей деятельностью создавать опасные условия. Способ сэкономить время и сберечь жизни — это выполнить все правильно с самого начала.

«Надеюсь» — это любимое словечко нищих и лодырей, обитающих в ночлежках и притонах.

Контролируйте свое окружение, выполняйте работу качественно и добросовестно.

Тогда вы будите в безопасности.

Л. Рон Хаббард
Том 0, Курс руководителя организации, статья «Деятельность, приводящая к опасным ситуациям», стр. 594

 

Суть хорошего управления состоит в том, чтобы заботиться о происходящем.

Парень, ориентированный на работников, заботиться о работниках, но не заботиться об организации.

Реальная помощь работнику — это обеспечение его работой. Когда организация исчезает, остаются лишь страдания, пособия по безработице, революция и внезапная смерть.

Управляющий, «ориентированный на работников», не понимает, в чем заключаются навыки, необходимые для того, чтобы осуществлять управление. Поэтому организация для него — это нечто, из чего можно высасывать кровь. Бездонная бочка денег. Все «мастерство» такого человека заключается в том, чтобы урвать что-нибудь у организации. Но вы не можете взять больше, чем поступило. Управление совершенно не под силу таким людям. Они не знают, в чем суть управления. Их не заботит, что происходит с организацией. Затем неожиданно оборудование останавливается, и все до одного голодают.

Основное различие между организациями, которые работают, и теми, которые терпят крах, заключается в следующем: в первом случае кто-то заботился о том, что происходит с самой организацией.

Л. Рон Хаббард
курс «Как быть хорошим лидером», стр. 121

 

Вашей работой в организации может быть все что угодно, если выполнение этого уменьшает путаницу.

Когда вы видите, что вам приходится справляться с чем-то, что не является вашим делом, то вопрос таков:"Что вызовет меньше путаницы — разобраться с этим или швырнуть назад на соответствующие линии*?"

Пример. Покупатель слоняется вокруг, ища кого-нибудь, кто продал бы ему книгу. Вы видите его. Продавца книг нет на месте. Книги есть. Каким будет ответ? Вы создадите малую путаницу, если дадите ему книгу, возьмёте его деньги и потом передадите их продавцу книг. Вы создадите путаницу для вашего собственного поста и всей организации, если пойдете разыскивать повсюду продавца книг. Если вы не поможете покупателю получить эту книгу, вы создадите ощущение, что к нему недружелюбно относятся.

Люди, которые всегда находятся не на своем посту, не делают свою собственную работу. Когда мы обнаруживаем, что кто-то никогда не находится на своем посту и постоянно вертится у всех под ногами, мы знаем, что, если взглянуть на его пост, там будет «крысиное** гнездо». Так что тут тоже есть крайности."

*Линия — маршрут, по которому сообщение движется от одного человека к другому.

**В английском толковом словаре определение слова крыса следующее «человек, который покинул группу, дело, трудную ситуацию и т. п.»

Л. Рон Хаббард
Курс «Основы организации», стр. 60

 

У нас есть три возможных категории сотрудников:

1. желающие;
2. нагло отказывающиеся делать что-либо;
3. совершенно инертные;

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных.

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь,— разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два и три не пригодны для приема на работу. Зачем обременять им сотрудников и экономику организации?

К классу «желающих» относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогает жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и АРО.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием чего-то делать.

«Нежелающие» своими действиями или словами выражают единственную мысль – «невозможность сделать», независимо от того, какое решение или задание им предлагается. Обычно они ничего не говорят. Иногда они просто образцы кротости. Но так же, как охотничья собака, которая не будет убивать куропаток, они не годятся для вас.

Л. Рон Хаббард
Том 1, Серия «Управление»

 

Осуществлять надзор — значит помогать людям понять, что они должны делать. Осуществлять надзор — значит возлагать на сотрудников ответственность и обеспечивать их необходимыми средствами для работы. Осуществлять надзор не значит делать работу, за которой осуществляешь надзор.

Л. Рон Хаббард
Курс «Основы деятельности руководителя», стр. 131

 

Если кто-то сможет добиться, чтобы подразделение производило, и производило действительно стоящий продукт, то боевой дух его членов будет расти.

Л. Рон Хаббард
Том 0 Серия «Управление»

 

Руководитель, который работает напряженно и при этом недоумевает по поводу своего низкого уровня жизни, должен посмотреть на своих подчиненных, чтобы найти тех, которые не производят свои ЦКП*, или тех, которые, к тому же, производят оверт-продукт*, требуя при этом обеспечить их средствами существования. Они поглощают потенциальное повышение уровня жизни группы.

*ЦКП (Ценный конечный продукт) — это законченная высококачественная услуга или предмет, которые могут быть отданы в руки потребителей в обмен на что-то ценное.

*Оверт-продукт — плохой продукт, который не будет принят другими людьми и который невозможно будет продать или обменять. Это такой продукт, расходы на производство которого и связанные с этим долги, превышают его ценность. Он называется оверт-продуктом, потому что на самом деле такой продукт не является полезным, а представляет собой нечто никому не нужное и само по себе является овертом — как например, несъедобное печенье, или «ремонт», после которого вещь оказывается еще более сломанной.

*Оверт- вредное действие или проступок, нарушающий моральный кодекс группы. Когда человек совершает что-то, что противоречит моральному кодексу, с которым он ранее согласился, или когда не делает чего-то, что должен был сделать в соответствии с этим моральным кодексом, он совершает оверт. Оверт — это нарушение соглашения о чем-либо. Оверт может быть совершен как осознано, так и неосознанно.

Л. Рон Хаббард
Том 0, курс руководителя организации, стр. 343

.

Чтобы организация была жизнеспособной, она должно осуществлять с окружающим миром честный обмен в объеме, достаточном для удовлетворения её нужд, и то, что она обменивает, должно иметь ценность.

Л. Рон Хаббард
Том 0, курс руководителя организации", стр. 117

 

Какова бы ни была причина, по которой организация не движется дальше, эта причина внутренняя. Дело не
в какой-либо другой организации или каком-то вышестоящем управляющем органе. Причина эта кроется непосредственно внутри организации. Более того, она, должно быть, связана с тем, что с персоналом работают неправильно.

Л. Рон Хаббард
Том 2, серия «Управление», стр. 6

 

Процветание любой организации, которая занимается бизнесом или производством, зависит от того, доводятся ли в ней дела до конца!

Л. Рон Хаббард
Курс «Как довести дело до конца»

 

Если Вы начинаете выполнять работу в обход какого-нибудь сотрудника, Вы, безусловно, невольно спровоцируете состояние Опасности. Почему? Потому что Вы пренебрегаете людьми, которые должны выполнять эту работу.

Далее, если у Вас уже вошло в привычку выполнять работу в обход других, вся работа, конечно, станет Вашей. Это ответ всем перегруженным работой руководителям. Они обходят подчиненных. Это проще простого. Если руководитель по привычке обходит подчиненных, то он будет перегружен работой.

Л. Рон Хаббард
Курс «Формулы для успеха в бизнесе», стр. 123

 

Чтобы справляться с работой, руководитель должен быть таким человеком, от которого другие готовы получать приказы.

Л. Рон Хаббард
Курс «Как быть хорошим лидером», стр. 47

 

В организации оборудование всех видов должно быть закреплено за конкретными подразделениями и отделами, и за каждый предмет оборудования в организации кто-то должен расписаться в журнале у ответственного за инвентаризацию.

Ни один предмет оборудования не может принадлежать двум или более подразделениям одновременно. Каждый предмет оборудования должен принадлежать только одному подразделению.

Под оборудованием подразумевается любая вещь, стоимость которой превышает 10 долларов.

Если предмет оборудования потерян, поврежден или о нем не заботятся, должно быть подразделение, отдел, а также человек, которые понесут за это ответственность.

Л. Рон Хаббард
Курс «Как повысить доход Вашей компании», стр. 209

 

Никогда не оправдывайте то, что статистика продолжает оставаться низкой. Низкая статистика — это просто низкая статистика, и кто-то валяет дурака.

Единственное сколько-нибудь убедительное объяснение:"Что было изменено прямо перед тем, как график упал? Хорошо. Быстро измените это обратно!" Если график находится внизу, он может и должен идти вверх. «Что мы делали каждый раз несколько последних раз прямо перед тем, как статистика начинала расти?.. Хорошо. Делайте это!»

Вот пример оправдания статистики:"Ну, график всегда находиться в низу в декабре из-за Рождества". Это не поднимает его вверх и даже на самом деле не объясняет, почему он находится внизу!"

Л. Рон Хаббард
Курс «Управление на основе статистик», стр. 173

 

Пока кто-то не сможет принять ответственность за действия, ответственности не будет нигде и все пойдет под откос.
Никогда не позволяйте подчиненному спрашивать: «Это правильно?»

Всегда требуйте, чтобы подчиненный заявлял: «Это правильно» — в отношении всей работы, всех действий или проектов или чтобы он ставил свою подпись, заверяя, что «Это правильно.»

Л. Рон Хаббард
Курс «Как повысить эффективность работы вашей компании», стр. 73

 

Зарабатывайте так много денег, сколько вы в состоянии заработать. Тратьте меньше, чем зарабатываете. Это простая азбука финансового контроля.

Убедитесь в том, что весь доход оприходован. Обеспечьте, чтобы никакие несанкционированные приобретения не могли быть сделаны ни руководителями, ни сотрудниками. Необходимо запрашивать разрешение на осуществление приобретений или заключение контрактов у главы организации прежде, чем делать какое-либо приобретение или же подписывать контракт. Конечно, это медленно. Но кому нужна скорость? Чем медленнее это происходит, тем меньше вы тратите.

Скорость вам нужна на линиях дохода. Линия расходов — совсем другое дело.

Поэтому никогда не слушайте того, кто вам говорит: «Получить разрешение по заказу на приобретение занимает столько времени, что я просто взял и купил…» Зевните и скажите: «Вы приобрели это без разрешения и можете заплатить из собственного кармана». Никогда не позволяйте нарушать вашу систему заказов на приобретение. Если вы допустите это, то вскоре станете тратить больше, чем зарабатываете. Факт. Исключений не бывает."

Л. Рон Хаббард
«Модель административного ноу-хау. Рабочая тетрадь», стр. 108

 

Никто не любит, когда ему говорят, что он не прав, даже если это говорят самым приятным тоном, а еще больше людям не нравиться, когда им показывают, что они не правы. Если это просто мнение другого человека, это вполне можно пережить, хотя мы и обидимся.

Но когда нам показывают, что мы не правы, нас всех это возмущает. И возникающие у клиента возмущение может привести к серьезным проблемам при заключению сделки.

Лес Дэйн
«Высшая лига продаж — технология заключения сделок», глава 8

Если ты не знаешь, куда плывешь, то ни один ветер не будет тебе попутным.

Сенека, римский философ

Хотя общепризнанное убеждение состоит в том, что для драки нужны двое, на самом деле обязательно должна существовать третья сторона, которая и доводит дело до действительного конфликта.

Л. Рон Хаббард
курс « Как жить в согласии с другими людьми», стр. 98

 

Американский исследователь Рон Хаббард рекомендует внедрить следующие приоритеты для каждого отдела организации и каждого сотрудника:

1. исходящий поток широкой публике каких-либо коммуникационных частиц (проданный товар, услуги, звонки клиентам, разосланные письма, реклама, PR-акции, визиты);
2. входящий поток частиц, дающих доход;
3. исходящий поток завершенной работы или отчетов (докладов) другим сотрудникам организации;
4. входящий поток приказов, запросов и информации от других сотрудников организации.

Когда бухгалтер не отсылает быстро клиенту счет в ответ на его запрос (приоритет 2), потому что он занят квартальным отчетом (приоритет 3), то это бьет по доходу организации. Когда руководитель, отложив в сторону текст рекламы, который ему дали на утверждение (приоритет 1), занялся изучением платежной ведомости (приоритет 4) это бьет по доходу организации.

«Уделяйте время каждому их этих действий в соответствии с вышеуказанной очередностью и увеличивайте свою зарплату»

Л. Рон Хаббард
статья «Самый быстрый способ поднять доход»

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 

Два правила счастливой жизни.

Первое: будьте в состоянии перенести все, что угодно.

Второе: поступайте только таким образом, чтобы люди были в состоянии перенести это с легкостью."

Л. Рон Хаббард
курс « Достоинство и целостность личности», стр. 29

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 
 

В хорошей организации вы сохраните работу, если вы её делаете. Здесь нет никаких дополнительных ухищрений. Так что делайте свою работу, и у вас будет работа. Это именно так.

Л. Рон Хаббард
курс «Основы организации», стр. 61

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда»

Если руководитель считает, что не проявляя требовательности к своим подчиненным, он добьется их расположения, то он очень ошибается.

В действительности такого руководителя обычно ни во что не ставят.

Интересно, что подчиненные уважают компетентных руководителей, которые добиваются выполнения работы.

Они уважают тех руководителей, которые заставляют их работать, и они доверяют таким руководителям.

Л. Рон Хаббард
Том1, серия «Управление»,
ст. «Кто такой руководитель», стр. 547

Последствия выраженной в письменном виде критики или злобы редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, проделанную таким посланием, как правило, можно заделать только путем личного общения. Отсюда мораль: не приводите к разрыву отношений, отправляя послания, написанные в раздраженном тоне.

Л. Рон Хаббард
курс « Как быть хорошим лидером», стр. 141

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 
 

Люди готовы делать все возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.
В большинстве случаев причиной плохой работы является не пренебрежение обязанностями, а непонимание.

Л. Рон Хаббард
курс « Как быть хорошим лидером», стр. 141

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 

У работника свое видение ситуации. Поскольку именно он непосредственно выполняет работу, у него больше достоверной информации, чем у руководителя. Выслушайте человека и расспросите его, прежде чем вы решите, что вам следует выходить из себя.

Л. Рон Хаббард
курс « Как быть хорошим лидером», стр. 142

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 
 

Когда вы сталкиваетесь с обстоятельствами, которые вынуждаю вас срочно что-либо предпринять и которые возникли из-за некомпетентности группы или по другим причинам, правильным будет сделать следующее:

1. справиться с этим;
2. организовать группу, чтобы она справлялась с такими вещами и выполняла свою работу.

Человек может застрять на первом из указанных действий, и если это произойдет, то с этого момента у него начнутся неприятности и он будет перегружен работой. Потому что он не выполняет в добавление к этому второе действие.

Л. Рон Хаббард
7 марта 1969 «Организация»

Хороший руководитель проводит гораздо меньше времени за своим столом, нежели в различных подразделениях своей организации. Хороший руководитель в действительности идет к сотруднику, занимающему какую-либо должность, и проверяет его работу. Он не выполняет работу, относящуюся к обязанностям какой-либо должности, вместе с тем, кто её занимает, в стремлении показать ему, насколько быстрее и насколько квалифицированнее можно выполнять должностные обязанности.
Все признают, что он — руководитель, а тот, кто занимает данную должность,— занимает данную должность, потому как руководитель может выполнить работу, относящуюся к этой должности лучше, чем тот, кто её занимает.

Л. Рон Хаббард
курс «Основы деятельности руководителя», стр. 51

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 
 

Организация может оказаться втянутой в ужасный цикл, который состоит в следующем:

• Производится набор персонала.
• Персонал не обучается.
• Не вводят в курс дела.
• Не используют.
• Применяют жёсткие дисциплинарные меры.
• Теряют персонал.
• Требуют набрать персонал.
• Его не обучают.
• Не вводят в курс дела.
• Не используют.
• Применяют еще более жёсткие дисциплинарные меры.
• Теряют персонал.

Это просто будет продолжаться до бесконечности.

Л. Рон Хаббард
Том 2, серия «Персонал», стр. 33

   «Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 
 

…О людях судят больше по внешности, не проникая в их сущность.
…У каждого из нас есть глаза, но лишь не многие обладают даром проницательности.
…Ваша внешность видна каждому, но лишь не многие могут разглядеть, что у вас на сердце.

Н. Макиавелли

 

«Когда человек неуверен - он неспособен контролировать свой пост, неспособен контролировать свое положение. он чувствует себя слабым. Он двигается медленно.

Если он способен контролировать свой пост и действия, выполняемые на нем, он чувствует себя уверенным. Он может работать эффективно и быстро.

Ключ к этому - КОНТРОЛЬ.

Контроль - это способность НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ."

Л. Рон Хаббард

Курс "Основы организации" стр. 231

    «Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 
 

«Организация - это ноу-хау* того, как изменить положение дел.

Высокий боевой дух является продуктом хорошей организации!

Если вы организуете что-то хорошо и эффективно, ваш боевой дух будет высоким. Ваше состояние также улучшится.

Всегда, когда боевой дух низок, организовывайте!».

*ноу-хау - знание того,как делать что-то специфическое, и умение это делать.

Л. Рон Хаббард

Курс "Основы организации" стр. 121

   «Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 

"Контроль* за окружением начинается с себя - с хорошего расположения духа, с тела, которое поддерживается чистым и функционирующим. Это распространяется на собственное имущество, свою одежду, инструменты, снаряжение. Далее это распространяется на то, за что человек отвечает в своем окружении. Затем это распространяется вовне, на окружение в целом, на людей и на предметы, существующие в физической вселенной."

 

*Контроль - способность начинать, изменять и останавливать что-либо. Человек настолько успешен в жизни, насколько велика его способность начинать, изменять или останавливать, проявляемая в отношении вещей и людей в его окружении.

Л. Рон Хаббард

Курс "Основы организации", стр. 114.

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда»

"Пост, который сильно перегружен работой, опустеет. Отдел, который слишком перегружен работой и в котором слишком мало персонала, опустеет.

Пост нагрузка в котором слишком мала, станет источником неприятностей. Отдел, нагрузка в котором слишком мала, будет в расстройстве. Что, вы в это не верите? Боевой дух зависит от достижений."

Л.Рон Хаббард

Курс "Основы организации", стр. 175.

 «Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда»

"Бухгалтерия - вот та сфера, которая находится под ударом и будет оставаться под ударом до тех пор, пока она не начнёт настаивать на ХОРОШЕМ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ УСЛУГ, на исправлении всего, что было предоставлено плохо, на хорошей , реальной рекламе, и пока она не найдет средства, необходимые для ПРОДВИЖЕНИЯ"

Л.Рон Хаббард

Курс "Как повысить доход Вашей компании", Том 0, стр. 571

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда»

"Сотрудник, поскольку он лишь часть организации, может полагать, что его зарплата поступает из каких-то таинственных источников. Нет. Она является результатом его собственного производства.

Совместная деятельность сотрудников организации даёт ценную конечную услугу, которую она может обменять на деньги. Если это так и происходит, то сотрудникам платят и о них заботятся."

Л.Рон Хаббард

Курс "Как повысить доход Вашей компании", стр. 45

«Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда» 

Л. Н. Толстой

"Вы как руководитель в состоянии добиться исполнения приказов потому, что у вас есть этическое влияние и настойчивость, а также потому, что вы способны выйти из себя.   Способ сохранить этическое влияние - это быть максимально правым в своих действиях, решениях и предписаниях. Поскольку если вы окажетесь неправы, у человека мозги завяжутся в узел в результате того, что он будет это выполнять. И боль от этого начнет перевешивать ваше этическое влияние.   Итак, отдавая приказы, вы используете силу и власть. Однако вы можете прийти в такое умонастроение, что перестанете использовать наряду с этим более мягкий подход. Чтобы справиться с неисполнением, вы добавляете свирепость с целью сохранить свою коммуникационную линию.   Гнев действительно эффективен, но его используют умеренно и только в те моменты, когда требуются безотлагательные действия."

Л.Рон Хаббард Курс "Как добиться расширения вашей компании" стр. 159

 «Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывок из защищенной авторскими правами работы Л. Рона Хаббарда»

 

   Действия по управлению организацией. Это решения, касающиеся работы в офисе и руководства; решения, действия и обязанности, которые необходимы для управления организацией. Это - написание писем, ответы на корреспонденцию, печатание документов, ведение файлов и отправка сообщений, выполнение положений организационной политики - и все те действия, большие или малые, которые выполняются в организации. В английском языке администрирование (administer) значит "нести ответственность; направлять деятельность; управлять". Это слово происходит от латинского administrare - "быть помощником кому-либо"; ad - "кому-либо (чему-либо)" и ministrare - "служить", восходящего к словам "помощник", "слуга". Отсюда мы видим, что человек, занимающийся администрированием, несет ответственность за свою область, направляет ее деятельность, управляет ею и СЛУЖИТ ей."

  "ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ КАКИХ БЫ ТО НИ БЫЛО ПРИНЦИПОВ ОРГПОЛИТИКИ ДЕЛАЕТ ОТДЕЛЫ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ МАЛЕНЬКИМИ И ПРЕДОТВРАЩАЕТ ИХ РАСШИРЕНИЕ.  

КОГДА ОРГПОЛИТИКА - ХОРОШАЯ ИЛИ ПЛОХАЯ - СУЩЕСТВУЕТ, НО ЕЁ НЕ СОБЛЮДАЮТ, ЭТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ  ТОГО, ЧТО В ОТДЕЛАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ ЦАРИТ ХАОС И ОНИ УМЕНЬШАЮТСЯ.  

ХОРОШАЯ ОРГПОЛИТИКА, КОТОРАЯ ОСНОВАНА НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ, ИМЕВШИХ МЕСТО В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ, И КОТОРОЙ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ СЛЕДУЮТ, ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ ТОГО, ЧТО ОТДЕЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ ИЛИ ЦИВИЛИЗАЦИЯ РАСШИРЯЮТСЯ".  

Л.Рон Хаббард Курс "Как разработать эффективную оргполитику для компании" стр. 41